Rezensent sein? Immer noch nicht

Borck_Organisation
Anspruchsvolle Lektüre aus der Praxis für die Praxis

Gebhard Borcks Buch “Chef sein? – Lieber was bewegen!” hat mir sehr gefallen, weil es die Probleme und Konflikte der – am Ende erfolgreichen – Transformation eines Unternehmens genau und ehrlich beschreibt. Den Titel habe ich damals paraphrasiert, weil mir seine Arbeit sympathisch ist, mir angesichts des interessanten Stoffs Quengeleien über Sprache und Stil fern lagen. So ähnlich geht es mir auch mit dem neuen Buch, aber aus anderen Gründen.

Zum einen stehe ich der Vielfalt an Konzepten, Modellen, Methoden in betriebswirtschaftlichen Debatten, von denen darin die Rede ist, mit ziemlicher Unkenntnis gegenüber, zum anderen sehe ich grundlegende Empfehlungen fürs Handeln, die der Autor als “Playbook” (Ach! übers unvermeidliche Denglisch!) ausbreitet, mit Neugier und einiger Befriedigung.

Das liegt daran, dass ihre psychologischen und soziologischen Wegweiser den meinen ähneln. Gebhard Borck bezieht sich etwa auf Arbeiten von Viktor Frankl und Erich Fromm, und er nutzt beim praktischen Umsetzen der von ihm initiierten Veränderungen in Unternehmen auch Uwe Renalds Müllers Buch “Machtwechsel im Management”, das 1999 verdientermaßen den “American Business Book Award erhielt. Müllers früher Tod nach schwerer Krankheit kam dem Beweis der Praxistauglichkeit zuvor. Umso erfreulicher, dass seine klugen Analysen und Vorschläge weiterhin angewandt werden.

Mit einem Kunstgriff beginnt’s: Drei „Archetypen“ stellt der Autor vor, liefert dazu gleich passende Vignetten und ordnet ihnen drei Modelle von Führung in Unternehmen zu. Originelle Idee dabei ist, ausgerechnet Pippi Langstrumpf für das autoritäre, hierarchische, in zentral gesteuerten Organisationen zu besetzen. Hoppla: Despot und Anarchistin? Na klar: Sie sind zwei Seiten einer Medaille mit der Prägung „Ich mach mir die Welt, wiedewiedewie sie mir gefällt.“ Dazu hat Pippi sowohl die materielle – Kiste voll Gold – wie informelle Macht, nämlich Zauberkräfte. Alle finden sie toll. Fast alle. Typ zwei ist von der britischen Volkswirtschaftlerin Kate Raworth inspiriert, ein Modell der Ökonomie insgesamt in Form eines Donuts, mathematisch gesprochen eines Torus. Dieses Modell führt Gebhard Borck durch seinen Text fort, um zu erläutern, wie wichtig das Erkennen von Grenzen für unser Handeln ist. „Auf dem Donut arbeiten“ wird als besondere Perspektive etabliert, etwa so:

„Auf dem Donut wird verhandelt. Hier muss die Organisation lernen, Konflikte zu lösen. Sonst drohen faule Kompromisse. Diese gefährden die Firma, anstatt sie zu stabilisieren. Autorität ist hier ein Talent, kein Bestandteil der Stellenbeschreibung.“

Dazu gibt es als „Alternative“ noch die „Zombie-Apokalypse“: „verwöhnt aufsässige Mitarbeiter und autoritätsberaubt dienende Führungskräfte“, meist Ergebnis fragwürdiger Transformationsversuche unter dem Etikett „New Work“. Aus den drei Rollenperspektiven lassen sich nun sowohl das Geschehen wie Handlungsoptionen in einem Unternehmen betrachten. Natürlich überlagern sie sich in der Realität oft, es gibt Rollenwechsel und Regression, und das gilt auch für die von Uwe Renald Müller definierten drei Systeme der Führung (aggressiv und destruktiv, aggressiv und nicht-destruktiv, kooperativ-lebensbejahend) und zugehörige „Reifegrade“ der ihnen folgenden Gruppen. Gebhard Borck visiert mit seiner Methode der „Betriebskatalyse“ den höchsten Reifegrad an: selbstorganisierend/ selbststeuernd. Im Buch erläutert er „Denkwerkzeuge“, mannigfaltige Wege, Methoden und Mittel, wie das praktisch erreicht werden kann. Er illustriert mit eigenen Schaubildern, Übersichtsplänen und Vignetten – das mag für viele die Orientierung erleichtern. Ausdrücklich besteht er darauf, dass die Katalyse für jede Firma – mit je eigener „DNA“ – einen spezifischen Verlauf nimmt und Rezepte so wenig wie Handlungsschemata kennt.

Entscheidender Vorzug der Katalyse ist, dass sie Widerstände, Krisen und Konflikte nicht abwehrt, sondern als Teil des Prozesses nutzt, um die Organisation lernfähig zu halten. So zumindest habe ich insbesondere den Abschnitt 13.2 verstanden, und hier treffen sich meine Erfahrungen mit denen des Autors. Er kann anhand verschiedener Kunden belegen, dass es funktioniert, freilich nicht ohne gelegentlich dramatisch zugespitzte Situationen. Die Firma Heiler hat jedenfalls dank der dort gereiften Zusammenarbeit die Corona-bedingten Erschütterungen des Jahres 2020 gut gemeistert.

Über das Bild des „Donuts“ im Buch bin ich dann doch gestolpert: Hier verkauft uns der Autor die 2-dimensionale Projektion des Kringels als Modell. Dadurch entstehen fünf getrennte Topoi. Beim echten, dreidimensionalen Torus sind es nur drei: eine Teigfüllung, eine Kruste, die sie umhüllt, und die Umgebung. Interessant sind freilich die Randzonen zwischen Teig und Kruste innen, Kruste und Umgebung außen: Randbedingungen für Interaktionen zwischen Teig und Kruste, Kruste und Umgebung – also Luft oder Öl verschiedener Temperatur beim Backwerk. Wann es „reif“ ist, wie lange es genießbar bleibt – das ist in der Praxis schon eine ziemlich komplexe Sache. Sie hängt von der Qualität der Zutaten im Teig ebenso ab wie von der Kunst, das Verhältnis von Teig und Kruste zu steuern: irgendwo zwischen knusprig und luftig soll es sein. Am Ende gilt für den Kringelbäcker dasselbe wie für den betriebswirtschaftlichen Katalysator: Erfahrung zählt, und wenn der Kunde anbeißt, beweist sich der Donut – beim Essen.

Gebhard Borck „Die selbstwirksame Organisation“ Verlag Business Village Göttingen, 2020

Lachen an der falschen Stelle – Rollenmuster am Arbeitsplatz

StasikindEine junge Frau aus unserem Bekanntenkreis hat das seltene Talent, über sich selbst lachen zu können. Fällt ihr etwa in einer Gesellschaft ein Glas herunter, dann bricht sie nach einer Schrecksekunde spontan in schallendes Gelächter aus, während die Umstehenden noch pikiert auf Scherben und Weinflecke im Teppich starren. Die Unglückliche bekommt einen roten Kopf, entschuldigt sich und läuft, den Schaden zu beheben, wobei sie die Hand vor den Mund presst, und ihr Körper unter aufwallender Heiterkeit zuckt. Im Freundeskreis trägt ihr diese Reaktion auf eigenes Missgeschick Sympathien ein. Die Begabung hat nur einen Haken: sie bringt alle anderen um den – offenen oder heimlichen – Genuss der Schadenfreude.

Stellen Sie sich vor, ein Abteilungsleiter verstrickt sich während einer Präsentation mit dem Fuß im Kabel des Projektors, reißt das Gerät um, es poltert, der Brenner platzt und alles ist hin. Der Mann könnte im Handumdrehen Ansehen gewinnen, wenn er lachend sein Ungeschick eingesteht – vorausgesehen, dass er nicht vorher schon bodenlos verhasst ist. Was aber, wenn das gleiche einem Angestellten widerfährt?

Sie werden feststellen, dass akzeptierte und inakzeptable Formen des Ausdrucks – Gelächter oder schuldbewusste Verlegenheit, fahriges Murmeln von Entschuldigungen mit abgewandtem Gesicht etc. – von ziemlich genauen Rollenvorgaben abhängen. Diese Rollenvorgaben sind kein Zufall, und Verstöße werden geahndet: mit offen gezeigter Missbilligung, mit verdrehten Augen, mit Schadenfreude.

Zurück zu unserer jungen Frau. Sie arbeitet erfolgreich in einem mittleren Unternehmen, ist dort gut angesehen, denn sie ist ehrgeizig und hilfsbereit, aufgeschlossen und verantwortungsbewusst. Sie zögert nicht, Fehler einzugestehen – und sich darüber lustig zu machen. Ihre unmittelbaren Vorgesetzten aber bringen ihre Bewertung auf die Kurzformel: tüchtig, intelligent – aber arrogant und mit der Neigung, Kompetenzen zu überschreiten. Sie meinen vor allem die Kompetenz der Rollenzuweisung. Für die gelten im Gestell wahrhaft eiserne ungeschriebene und kaum reflektierte Regeln – egal ob in einer staatlichen Behörde oder einem Familienbetrieb. Danach riskieren Sündenböcke, Unglücksraben und Querulanten einiges, wenn sie einfach loslachen.

Vom Leben als Angestellter berichtet Kapitel 2 meines Buches „Der menschliche Kosmos“. Dieses Kapitel ist jetzt als Diskussionsstoff im zugehörigen Weblog veröffentlicht