Rezensent sein? – Lieber was empfehlen

Titel des Buches "Chef sein? - Lieber was bewegen!"Ja, ich bin voreingenommen, denn ich kenne und schätze Gebhard Borck seit Jahren, wir haben uns über seine Ideen lebhaft ausgetauscht. Ich bin also kein „neutraler“ Kritiker, das Erscheinen dieses Buches hat mich sehr gefreut, ich wünsche ihm viele, viele Leser. Dem Vorhaben von Stefan Heiler, sich mit seinem Unternehmen im Wettbewerb am Markt ganz ohne “Führungskräfte” zu behaupten, dabei unkonventionell mit einem „Katalysator“ namens Borck vorzugehen, gehört meine ganze Sympathie. Es ist ein mutiger Schritt, er hat sich gelohnt, und die ihn wagten, waren so oft am Rande des Scheiterns, dass einen auf über 300 Seiten niemals die Fragen loslassen “Schaffen sie ’s? Und wenn ja – wie?”.

Das liegt auch an der Erzählform. Die Sprache bleibt locker und gut verständlich, selbst wenn durchaus Fachwissen vermittelt wird – etwa an einen Nicht-Betriebswirt wie mich. Graphiken veranschaulichen gedankliche Abläufe und Prozesse im Unternehmen. Einen chronologischen Ablauf in einer Geschichte von Helden, die “per aspera ad astra” dem Sieg entgegen streben, gibt es nicht, stattdessen einen skizzenhaften Aufriss von Begebenheiten, vor allem Konfliktlagen. Sie erscheinen mal anekdotisch, mal als Dialog oder Gesprächsprotokoll, manchmal als lapidarer Bericht. Manche zeitliche Zuordnung mag sich der Leser selbst erschließen, er muss es nicht, um das Wesentliche am Geschehen zu begreifen: Wie bei der Alois Heiler GmbH in Waghäusel eine ganz neue Unternehmensform gelebt – bisweilen erlitten – wurde. Dabei haben alle Beteiligten, nicht nur die Autoren, „Denkwerkzeuge“ entwickelt und erprobt, sie haben eine „Firmen-DNA“ modelliert, von der andere vergleichbare Vorhaben einiges lernen können.

Zwischen dem Unternehmer Stephan Heiler und seinem Berater Gebhard Borck wuchs während dieses Prozesses eine schöpferische Freundschaft, wie sie sich einer wünscht: Beim Lesen wird deutlich, wie stark das Vertrauen in die Kompetenz und Verlässlichkeit des anderen ist. So etwas steckt durchaus an. Zugleich legten beide größten Wert auf die Transparenz aller Entscheidungen der jeweils Verantwortlichen – und das waren eben keine Chefs, Abteilungs-, Gruppen- oder sonstigen Leiter, sondern immer öfter die Mitarbeiter selbst, Männer und Frauen, die sich in neuen Rollen beweisen mussten – und durften. Keineswegs alle waren mit einer “Sinnkopplung” dauerhaft an derart eigenverantwortliches Handeln in vernetzten, nicht hierarchischen Teams zu binden. Viele verließen Heiler, darunter sehr kompetente. “Der Mensch ist ein Gewohnheitstier”, heißt es nicht von Ungefähr; lieb gewordene Muster und Rituale locken mit einem Gefühl von Sicherheit bei weniger Energieaufwand, womöglich besserer Bezahlung: Angepasst an den Mainstream lebt sich’s für viele komfortabler.

Das Buch ist eine durchaus vergnügliche Lektion übers Fragen, über Reibungen, Missverständnisse und Turbulenzen. Dass Klatsch und Tratsch auch bei diesem Beispiel von “New Work” unausrottbar bleiben, überrascht nicht, aber es macht Spaß, den Autoren bei diesem wie anderen „Fällen“ aus ihrem Alltag über die Schulter zu schauen. Wer das – über das Buch hinaus —  tun möchte: Weblogs sowohl des Unternehmens Heiler als auch von Gebhard Borck bieten reichlich Informationen. Patentrezepte werden sich dort kaum finden lassen, dafür eine ermutigende Menge von Erfahrungen im Umgang mit Konflikten auf dem Weg in alternative Arbeitswelten.

Gebhard Borck, Stephan Heiler „Chef sein? Lieber was bewegen! – Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen“, 304 Seiten, Heiler&Borck 2018

Beschäftigt oder beteiligt? – Arbeitswelt 4.0

Wird überhaupt noch darüber gestritten, ob das Ziel eines Unternehmens maximaler Gewinn sei oder seine gedeihliche Existenz als Sozialgebilde?

In mancher Arbeitsumgebung wird darüber nicht einmal gesprochen – darauf deuten zumindest Studien wie der Gallup Engagement Index hin, die Andreas Zeuch am Anfang seines Buches „Alle Macht für niemand“ heranzieht.

zeuch_300dpi_cmykSie besagen, dass ca. 20 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben bzw. „Dienst nach Vorschrift“ schieben. Während des vergangenen Jahrzehnts seien den Unternehmen dadurch jährlich im Mittel etwa 100 Milliarden € verloren gegangen, rechnet Zeuch vor. Quelle der Unlust und ihrer Folgeschäden – darüber sind fast alle Autoren in den drei hier vorgestellten Bücher mit ihm einig – ist meist der Mangel an Eigenverantwortlichkeit und Mitbestimmung der Beschäftigten. Der Sinn ihrer Tätigkeit hat wenig oder nichts mit eigenen Intentionen zu tun, er geht über den schieren Gelderwerb kaum hinaus, die Strukturen sind hierarchisch – oft wird so vor allem die Verantwortungslosigkeit organisiert. Was daraus wird, zeigt das Beispiel VW – es gibt zahllose andere.

Jedes der drei hier vorgestellten Bücher ist zu empfehlen, gerade weil sie aus sehr unterschiedlichen Positionen zur Sache kommen. Alle können aus denselben Quellen schöpfen, aber Absichten und Vorgehensweisen unterscheiden sich ebenso wie die Aufmachung: Das von Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes herausgegebene „Management-Buch des Jahres 2015“ aus dem Haufe-Verlag ist in Design, Grafik und Druck das aufwendigste.  81VtJOVIYxL„Das demokratische Unternehmen – Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft“ versammelt nicht weniger als 27 Autoren mit ausgewiesener akademischer bzw. Management-Erfahrung. Die Arbeitsministerin Nahles steht protokollgemäß voran. Ihr Statement klopft staatstragende Schultern, bleibt schwammig und oberflächlich. Es fragt hauptsächlich nach Rahmen für die digital und global entgrenzte Wirtschaft, also nach der Bestandsgarantie für Posten in Gewerkschaft und Politik.

Thomas Sattelberger, Ex-Manager in einigen globalen Konzernen, interessiert den Leser dagegen gleich mit einem strukturierenden Blick auf Megatrends. Er kondensiert Entwicklungen in Schaubildern, kommt sehr schnell auf die dunklen Seiten digitaler Wirtschaft und Technologien. „Letztlich geht es um die Frage, ob sie zu mehr Demokratisierung führen und bisherige Eliten entmachten oder ob Letztere sogar an Macht gewinnen und die Ökonomie in einer Art kapitalistischer Landnahme von den Menschen Besitz ergreift.“ Spätestens hier darf sich der Leser fragen, wie seine ganz persönliche Rolle in diesem Spektakel aussehen soll. Sattelberger bietet ihm nach einer mit einschlägigen Fachbegriffen gespickten Tour de Force immerhin die Aussicht auf eine – auch dank digitaler Technik – demokratisierte „Arbeitswelt 4.0“ und meldet entsprechenden gesellschaftlichen Bildungsbedarf an.

Auch das Autorenkollektiv um Andreas Boes – es schöpft aus einer großen Zahl einschlägiger Publikationen – sieht die Entwicklung an einer Scheidelinie „Zwischen digitalem Fließband und Empowerment der Beschäftigten“. Es fordert dazu auf, an dieser Linie zu messen, wie Unternehmen geführt werden, insbesondere mit Blick auf neue Techniken und Organisationsformen, etwa flexible Arbeitszeiten. Das folgende Kapitel „Der Blick der Managementforschung“, konstatiert, dass Transformationsprozesse im Gang sind. Isabell M. Welpe und zwei ihrer Kollegen von der TU München haben es verfasst. Sie sehen Transparenz und Partizipation auf dem Vormarsch; sehr kompakt beschreiben sie Wege, Begleitfaktoren, Probleme, die damit einhergehen, wenn Unternehmen demokratische Organisationsformen einführen.

Während ansonsten der Geruhsamkeit deutschen Korporationsdenkens wenig mehr entquillt, als Heere von sprachlichen -ung-Geheuern, geharnischt mit unpersönlichen “Es muss…”-Konstruktionen, während sich jedem Handlungsimpuls also Worthülsen entgegenwerfen und nahelegen: Demokratisieren in Unternehmen ist für die Beschäftigten zu schwer, man muss es dem Management überlassen, setzt sich Shoshana Zuboff von der Harvard Business School konkret mit dem “Modell Uber” auseinander, mit Individualisierung versus “Massen-Bewirtschaftung” und bescheinigt Europa eine Chance, mit “digital disruption” besser zurande zu kommen als amerikanische Wettbewerber – wenn es deren einseitige Profitorientierung vermeidet. Armin Steuernagel bestätigt sie darin mit einem Streiflicht über Geschichte und Rechtsformen von Arbeit und Eigentum.

Das Interessanteste am Buch aber sind zweifellos die Praxis-Beispiele: Berichte aus Unternehmen, die unterschiedliche Wege zur Demokratisierung bereits gehen. Eines davon ist Haufe-Umantis. Es scheint, dass sich der Haufe-Verlag hier eigener Reformprozesse erinnert: Anfang der 2000er Jahre hatte sie der damalige Geschäftsführer Uwe Renald Müller („Machtwechsel im Management“, Haufe 1997, Global Business Book Awards Winner 1997) angestoßen.

Auch Andreas Zeuch führt Haufe-Umantis als Beispiel beachtenswerter neuer Formen in der demokratischen Unternehmensführung an, aber er nutzt andere Erzählformen. Nicht die Insider reflektieren bei ihm eigene Transformationen, Zeuch lässt seinen theoretischen Überlegungen aus dem ersten Teil des Buches – “Provokation” – im zweiten, “Inspiration”, Reportagen und Interviews mit Verantwortlichen folgen. Wer ihn kennt, schätzt seine Eloquenz, er ist ein anregender Gesprächspartner und Autor (“Feel it! – So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen”), und ich persönlich mag seine von Wissen und Erfahrungen befestigte, gleichwohl deutlich subjektive Sicht. Er engagiert sich seit Jahren in “Change”-Prozessen: als Ideengeber, Teilnehmer, Berater und Beobachter, ihn interessiert auch das Scheitern solcher Prozesse – dafür gibt es ein lehrhaftes Exempel – und er hat immer gesellschaftliche Entwicklungen im Auge: Wie kann die Arbeitswelt zur Werkstatt und zum Handlungsort für demokratisches Verhalten werden? Sinnkopplung am Arbeitsplatz könnte den Einzelnen ermutigen, ertüchtigen und erfahren lassen, wie individuelle Möglichkeiten und Gemeinwohl aneinander, miteinander wachsen können.

Teil 3 des Buches – “Aktion” befasst sich mit Haltungen zum Wandel und Instrumenten dafür. Zeuch stellt klar, dass Demokratisierung nur “top down” UND “bottom up” funktionieren kann, dass Bereitschaft zum Rollenwechsel und Konfliktfähigkeit unverzichtbar sind – also geeignete Formen der Kommunikation, letztlich eine Kultur, die Fehler, Missverständnisse, Krisen als Lernprozesse versteht. Dass eine solche Kultur völlig neue Beziehungen innerhalb der Arbeitswelt ermöglicht, individuelle Freiräume schafft und dennoch jederzeit effizienter ist als angst- und kontrollgesteuerte Strukturen und Taktgeber, erörtert auch das dritte Buch:

presse-983Im  bescheidenen Gewand einer Broschüre mit nicht mehr als ein paar Strichmännchen zur grafischen Beigabe und unter Verzicht auf Insider-Terminologie, auf Schlagworte wie “Redundanz”, “Resilienz”, “Prokrastinieren” und anderes, kommen Stefan Fouriers Vorschläge daher, wie sich arbeitende Menschen – egal ob Männer oder Frauen, egal ob an der Basis oder “an der Spitze” – eigener Konflikte, Ängste, Belastungen inne werden und sie meistern können. Mich irritierte zunächst der Titel, denn “schlau” changiert zwischen “intelligent”, “klug”, “listig” und “abgefeimt”. Fouriers Überlegungen – sie gehen darin über „Ratgeberliteratur” hinaus – zielen eher aufs Gescheit werden. Sie sind vor allem ausgegoren: Auf sympathische Weise gesteht der Autor von Anfang an, wie er selbst in die “Perfektionismusfalle” getappt ist, ehe er gescheit wurde; wenn er über wachsenden Leistungsdruck und Komplexität spricht, tut er es aus Erfahrung heraus und gut verständlich. Mir fiel Erich Kästners Wort über Frau Lehmann ein, die so viel liebenswerter und unbeschwerter durchs Leben ginge, versuchte sie nur, statt perfekt die perfekte Frau Lehmann zu sein. So komplex die Welt ist, so komplex ist Jede und Jeder – Vereinfachungen führen nicht weiter, verbünden wir uns lieber mit Komplexität.

Allerdings sind Menschen seit je auf vereinfachende Weltbilder fixiert – seien sie von Priestern im Namen Gottes verkündigt, von Konzernchefs, Despoten oder Medien. Wollen Menschen überleben, wollen sie etwas gelten, müssen sich ihre Selbstbilder möglichst perfekt solchen vom sozialen Umfeld akzeptierten Modellen der Wirklichkeit anverwandeln – mit allen Rollenzuweisungen und Ritualen etwa in einer Konzernhierarchie, sei es bewusst oder unbewusst. Dass jeder von uns die Realität fortwährend miterschafft, dass er bei der Wahl seiner Rolle Freiheiten hat, dass er sie sogar erweitern und wechseln kann, indem er die Kräfte seines sozialen Umfelds zu erkennen, zu mobilisieren, zu nutzen, versteht – das ist eine demokratische Grundidee. Aus ihr resultieren Kommunikation, Lernprozesse, Kooperation – sie stehen in dynamischer Wechselbeziehung zu Konkurrenz, zu Missverständnissen, auch zum Scheitern. Stefan Fourier macht viele interessante Vorschläge zu wachem, offenem Umgang, zu besserer Selbstwahrnehmung, für mehr Freude und Erfolg in der Arbeit bei gleichzeitig schonendem Einsatz eigener Ressourcen. Ohne das Wort “Sinnkopplung” zu benutzen, sieht er in Sinn, Vertrauen, Offenheit, Verantwortung “soziosystemische Erfolgsfaktoren”.

Wenn er dazu empfiehlt, “persönliche Qualitäten für Chaosfitness” zu entwickeln – “Wach, mutig, schnell, diszipliniert, unerschütterlich”, sieht das für mich allerdings nach Actionkino aus. Das Rollenangebot und die persönlichen Stärken von Individuen sind viel reicher und überraschender. Mit von Platon abgeleiteten “Archetypen” – Führer, Macher, Mitmacher und Opponent – versucht Fourier Interaktionen in sozialen Systemen zu erklären, übersieht dabei aber z.B. die Ambivalenz der “Mitmacher”. Er sieht den “Macher”, der zum Kriegstreiber wird, aber nicht den “Mitmacher” im Lynchmob.

Dass ich Fouriers Buch mit Vergnügen gelesen habe, lag aber an solchen Gelegenheiten zum Einspruch weniger als an den vielen Anregungen, an der verständigen und verständlichen Sprache, mit der er sich in den Diskurs um die Arbeitswelt von morgen einbringt. Es will eben nicht perfekt sein. Vielleicht ist es schlau. Gescheit ist es allemal.

Stefan Fourier “Schlau statt perfekt” Verlag Business Village 2015, 204 Seiten, 19,80 €

Andreas Zeuch „Alle Macht für niemand“, Murmann Verlag 2015, 264 Seiten,     25 € 

Sattelberger/Welpe/Boes (Hrsg.) “Das demokratische Unternehmen” Haufe Verlag, 310 Seiten,