Rezensent sein? Immer noch nicht

Borck_Organisation
Anspruchsvolle Lektüre aus der Praxis für die Praxis

Gebhard Borcks Buch “Chef sein? – Lieber was bewegen!” hat mir sehr gefallen, weil es die Probleme und Konflikte der – am Ende erfolgreichen – Transformation eines Unternehmens genau und ehrlich beschreibt. Den Titel habe ich damals paraphrasiert, weil mir seine Arbeit sympathisch ist, mir angesichts des interessanten Stoffs Quengeleien über Sprache und Stil fern lagen. So ähnlich geht es mir auch mit dem neuen Buch, aber aus anderen Gründen.

Zum einen stehe ich der Vielfalt an Konzepten, Modellen, Methoden in betriebswirtschaftlichen Debatten, von denen darin die Rede ist, mit ziemlicher Unkenntnis gegenüber, zum anderen sehe ich grundlegende Empfehlungen fürs Handeln, die der Autor als “Playbook” (Ach! übers unvermeidliche Denglisch!) ausbreitet, mit Neugier und einiger Befriedigung.

Das liegt daran, dass ihre psychologischen und soziologischen Wegweiser den meinen ähneln. Gebhard Borck bezieht sich etwa auf Arbeiten von Viktor Frankl und Erich Fromm, und er nutzt beim praktischen Umsetzen der von ihm initiierten Veränderungen in Unternehmen auch Uwe Renalds Müllers Buch “Machtwechsel im Management”, das 1999 verdientermaßen den “American Business Book Award erhielt. Müllers früher Tod nach schwerer Krankheit kam dem Beweis der Praxistauglichkeit zuvor. Umso erfreulicher, dass seine klugen Analysen und Vorschläge weiterhin angewandt werden.

Mit einem Kunstgriff beginnt’s: Drei „Archetypen“ stellt der Autor vor, liefert dazu gleich passende Vignetten und ordnet ihnen drei Modelle von Führung in Unternehmen zu. Originelle Idee dabei ist, ausgerechnet Pippi Langstrumpf für das autoritäre, hierarchische, in zentral gesteuerten Organisationen zu besetzen. Hoppla: Despot und Anarchistin? Na klar: Sie sind zwei Seiten einer Medaille mit der Prägung „Ich mach mir die Welt, wiedewiedewie sie mir gefällt.“ Dazu hat Pippi sowohl die materielle – Kiste voll Gold – wie informelle Macht, nämlich Zauberkräfte. Alle finden sie toll. Fast alle. Typ zwei ist von der britischen Volkswirtschaftlerin Kate Raworth inspiriert, ein Modell der Ökonomie insgesamt in Form eines Donuts, mathematisch gesprochen eines Torus. Dieses Modell führt Gebhard Borck durch seinen Text fort, um zu erläutern, wie wichtig das Erkennen von Grenzen für unser Handeln ist. „Auf dem Donut arbeiten“ wird als besondere Perspektive etabliert, etwa so:

„Auf dem Donut wird verhandelt. Hier muss die Organisation lernen, Konflikte zu lösen. Sonst drohen faule Kompromisse. Diese gefährden die Firma, anstatt sie zu stabilisieren. Autorität ist hier ein Talent, kein Bestandteil der Stellenbeschreibung.“

Dazu gibt es als „Alternative“ noch die „Zombie-Apokalypse“: „verwöhnt aufsässige Mitarbeiter und autoritätsberaubt dienende Führungskräfte“, meist Ergebnis fragwürdiger Transformationsversuche unter dem Etikett „New Work“. Aus den drei Rollenperspektiven lassen sich nun sowohl das Geschehen wie Handlungsoptionen in einem Unternehmen betrachten. Natürlich überlagern sie sich in der Realität oft, es gibt Rollenwechsel und Regression, und das gilt auch für die von Uwe Renald Müller definierten drei Systeme der Führung (aggressiv und destruktiv, aggressiv und nicht-destruktiv, kooperativ-lebensbejahend) und zugehörige „Reifegrade“ der ihnen folgenden Gruppen. Gebhard Borck visiert mit seiner Methode der „Betriebskatalyse“ den höchsten Reifegrad an: selbstorganisierend/ selbststeuernd. Im Buch erläutert er „Denkwerkzeuge“, mannigfaltige Wege, Methoden und Mittel, wie das praktisch erreicht werden kann. Er illustriert mit eigenen Schaubildern, Übersichtsplänen und Vignetten – das mag für viele die Orientierung erleichtern. Ausdrücklich besteht er darauf, dass die Katalyse für jede Firma – mit je eigener „DNA“ – einen spezifischen Verlauf nimmt und Rezepte so wenig wie Handlungsschemata kennt.

Entscheidender Vorzug der Katalyse ist, dass sie Widerstände, Krisen und Konflikte nicht abwehrt, sondern als Teil des Prozesses nutzt, um die Organisation lernfähig zu halten. So zumindest habe ich insbesondere den Abschnitt 13.2 verstanden, und hier treffen sich meine Erfahrungen mit denen des Autors. Er kann anhand verschiedener Kunden belegen, dass es funktioniert, freilich nicht ohne gelegentlich dramatisch zugespitzte Situationen. Die Firma Heiler hat jedenfalls dank der dort gereiften Zusammenarbeit die Corona-bedingten Erschütterungen des Jahres 2020 gut gemeistert.

Über das Bild des „Donuts“ im Buch bin ich dann doch gestolpert: Hier verkauft uns der Autor die 2-dimensionale Projektion des Kringels als Modell. Dadurch entstehen fünf getrennte Topoi. Beim echten, dreidimensionalen Torus sind es nur drei: eine Teigfüllung, eine Kruste, die sie umhüllt, und die Umgebung. Interessant sind freilich die Randzonen zwischen Teig und Kruste innen, Kruste und Umgebung außen: Randbedingungen für Interaktionen zwischen Teig und Kruste, Kruste und Umgebung – also Luft oder Öl verschiedener Temperatur beim Backwerk. Wann es „reif“ ist, wie lange es genießbar bleibt – das ist in der Praxis schon eine ziemlich komplexe Sache. Sie hängt von der Qualität der Zutaten im Teig ebenso ab wie von der Kunst, das Verhältnis von Teig und Kruste zu steuern: irgendwo zwischen knusprig und luftig soll es sein. Am Ende gilt für den Kringelbäcker dasselbe wie für den betriebswirtschaftlichen Katalysator: Erfahrung zählt, und wenn der Kunde anbeißt, beweist sich der Donut – beim Essen.

Gebhard Borck „Die selbstwirksame Organisation“ Verlag Business Village Göttingen, 2020

Beschäftigt oder beteiligt? – Arbeitswelt 4.0

Wird überhaupt noch darüber gestritten, ob das Ziel eines Unternehmens maximaler Gewinn sei oder seine gedeihliche Existenz als Sozialgebilde?

In mancher Arbeitsumgebung wird darüber nicht einmal gesprochen – darauf deuten zumindest Studien wie der Gallup Engagement Index hin, die Andreas Zeuch am Anfang seines Buches „Alle Macht für niemand“ heranzieht.

zeuch_300dpi_cmykSie besagen, dass ca. 20 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben bzw. „Dienst nach Vorschrift“ schieben. Während des vergangenen Jahrzehnts seien den Unternehmen dadurch jährlich im Mittel etwa 100 Milliarden € verloren gegangen, rechnet Zeuch vor. Quelle der Unlust und ihrer Folgeschäden – darüber sind fast alle Autoren in den drei hier vorgestellten Bücher mit ihm einig – ist meist der Mangel an Eigenverantwortlichkeit und Mitbestimmung der Beschäftigten. Der Sinn ihrer Tätigkeit hat wenig oder nichts mit eigenen Intentionen zu tun, er geht über den schieren Gelderwerb kaum hinaus, die Strukturen sind hierarchisch – oft wird so vor allem die Verantwortungslosigkeit organisiert. Was daraus wird, zeigt das Beispiel VW – es gibt zahllose andere.

Jedes der drei hier vorgestellten Bücher ist zu empfehlen, gerade weil sie aus sehr unterschiedlichen Positionen zur Sache kommen. Alle können aus denselben Quellen schöpfen, aber Absichten und Vorgehensweisen unterscheiden sich ebenso wie die Aufmachung: Das von Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes herausgegebene „Management-Buch des Jahres 2015“ aus dem Haufe-Verlag ist in Design, Grafik und Druck das aufwendigste.  81VtJOVIYxL„Das demokratische Unternehmen – Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft“ versammelt nicht weniger als 27 Autoren mit ausgewiesener akademischer bzw. Management-Erfahrung. Die Arbeitsministerin Nahles steht protokollgemäß voran. Ihr Statement klopft staatstragende Schultern, bleibt schwammig und oberflächlich. Es fragt hauptsächlich nach Rahmen für die digital und global entgrenzte Wirtschaft, also nach der Bestandsgarantie für Posten in Gewerkschaft und Politik.

Thomas Sattelberger, Ex-Manager in einigen globalen Konzernen, interessiert den Leser dagegen gleich mit einem strukturierenden Blick auf Megatrends. Er kondensiert Entwicklungen in Schaubildern, kommt sehr schnell auf die dunklen Seiten digitaler Wirtschaft und Technologien. „Letztlich geht es um die Frage, ob sie zu mehr Demokratisierung führen und bisherige Eliten entmachten oder ob Letztere sogar an Macht gewinnen und die Ökonomie in einer Art kapitalistischer Landnahme von den Menschen Besitz ergreift.“ Spätestens hier darf sich der Leser fragen, wie seine ganz persönliche Rolle in diesem Spektakel aussehen soll. Sattelberger bietet ihm nach einer mit einschlägigen Fachbegriffen gespickten Tour de Force immerhin die Aussicht auf eine – auch dank digitaler Technik – demokratisierte „Arbeitswelt 4.0“ und meldet entsprechenden gesellschaftlichen Bildungsbedarf an.

Auch das Autorenkollektiv um Andreas Boes – es schöpft aus einer großen Zahl einschlägiger Publikationen – sieht die Entwicklung an einer Scheidelinie „Zwischen digitalem Fließband und Empowerment der Beschäftigten“. Es fordert dazu auf, an dieser Linie zu messen, wie Unternehmen geführt werden, insbesondere mit Blick auf neue Techniken und Organisationsformen, etwa flexible Arbeitszeiten. Das folgende Kapitel „Der Blick der Managementforschung“, konstatiert, dass Transformationsprozesse im Gang sind. Isabell M. Welpe und zwei ihrer Kollegen von der TU München haben es verfasst. Sie sehen Transparenz und Partizipation auf dem Vormarsch; sehr kompakt beschreiben sie Wege, Begleitfaktoren, Probleme, die damit einhergehen, wenn Unternehmen demokratische Organisationsformen einführen.

Während ansonsten der Geruhsamkeit deutschen Korporationsdenkens wenig mehr entquillt, als Heere von sprachlichen -ung-Geheuern, geharnischt mit unpersönlichen “Es muss…”-Konstruktionen, während sich jedem Handlungsimpuls also Worthülsen entgegenwerfen und nahelegen: Demokratisieren in Unternehmen ist für die Beschäftigten zu schwer, man muss es dem Management überlassen, setzt sich Shoshana Zuboff von der Harvard Business School konkret mit dem “Modell Uber” auseinander, mit Individualisierung versus “Massen-Bewirtschaftung” und bescheinigt Europa eine Chance, mit “digital disruption” besser zurande zu kommen als amerikanische Wettbewerber – wenn es deren einseitige Profitorientierung vermeidet. Armin Steuernagel bestätigt sie darin mit einem Streiflicht über Geschichte und Rechtsformen von Arbeit und Eigentum.

Das Interessanteste am Buch aber sind zweifellos die Praxis-Beispiele: Berichte aus Unternehmen, die unterschiedliche Wege zur Demokratisierung bereits gehen. Eines davon ist Haufe-Umantis. Es scheint, dass sich der Haufe-Verlag hier eigener Reformprozesse erinnert: Anfang der 2000er Jahre hatte sie der damalige Geschäftsführer Uwe Renald Müller („Machtwechsel im Management“, Haufe 1997, Global Business Book Awards Winner 1997) angestoßen.

Auch Andreas Zeuch führt Haufe-Umantis als Beispiel beachtenswerter neuer Formen in der demokratischen Unternehmensführung an, aber er nutzt andere Erzählformen. Nicht die Insider reflektieren bei ihm eigene Transformationen, Zeuch lässt seinen theoretischen Überlegungen aus dem ersten Teil des Buches – “Provokation” – im zweiten, “Inspiration”, Reportagen und Interviews mit Verantwortlichen folgen. Wer ihn kennt, schätzt seine Eloquenz, er ist ein anregender Gesprächspartner und Autor (“Feel it! – So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen”), und ich persönlich mag seine von Wissen und Erfahrungen befestigte, gleichwohl deutlich subjektive Sicht. Er engagiert sich seit Jahren in “Change”-Prozessen: als Ideengeber, Teilnehmer, Berater und Beobachter, ihn interessiert auch das Scheitern solcher Prozesse – dafür gibt es ein lehrhaftes Exempel – und er hat immer gesellschaftliche Entwicklungen im Auge: Wie kann die Arbeitswelt zur Werkstatt und zum Handlungsort für demokratisches Verhalten werden? Sinnkopplung am Arbeitsplatz könnte den Einzelnen ermutigen, ertüchtigen und erfahren lassen, wie individuelle Möglichkeiten und Gemeinwohl aneinander, miteinander wachsen können.

Teil 3 des Buches – “Aktion” befasst sich mit Haltungen zum Wandel und Instrumenten dafür. Zeuch stellt klar, dass Demokratisierung nur “top down” UND “bottom up” funktionieren kann, dass Bereitschaft zum Rollenwechsel und Konfliktfähigkeit unverzichtbar sind – also geeignete Formen der Kommunikation, letztlich eine Kultur, die Fehler, Missverständnisse, Krisen als Lernprozesse versteht. Dass eine solche Kultur völlig neue Beziehungen innerhalb der Arbeitswelt ermöglicht, individuelle Freiräume schafft und dennoch jederzeit effizienter ist als angst- und kontrollgesteuerte Strukturen und Taktgeber, erörtert auch das dritte Buch:

presse-983Im  bescheidenen Gewand einer Broschüre mit nicht mehr als ein paar Strichmännchen zur grafischen Beigabe und unter Verzicht auf Insider-Terminologie, auf Schlagworte wie “Redundanz”, “Resilienz”, “Prokrastinieren” und anderes, kommen Stefan Fouriers Vorschläge daher, wie sich arbeitende Menschen – egal ob Männer oder Frauen, egal ob an der Basis oder “an der Spitze” – eigener Konflikte, Ängste, Belastungen inne werden und sie meistern können. Mich irritierte zunächst der Titel, denn “schlau” changiert zwischen “intelligent”, “klug”, “listig” und “abgefeimt”. Fouriers Überlegungen – sie gehen darin über „Ratgeberliteratur” hinaus – zielen eher aufs Gescheit werden. Sie sind vor allem ausgegoren: Auf sympathische Weise gesteht der Autor von Anfang an, wie er selbst in die “Perfektionismusfalle” getappt ist, ehe er gescheit wurde; wenn er über wachsenden Leistungsdruck und Komplexität spricht, tut er es aus Erfahrung heraus und gut verständlich. Mir fiel Erich Kästners Wort über Frau Lehmann ein, die so viel liebenswerter und unbeschwerter durchs Leben ginge, versuchte sie nur, statt perfekt die perfekte Frau Lehmann zu sein. So komplex die Welt ist, so komplex ist Jede und Jeder – Vereinfachungen führen nicht weiter, verbünden wir uns lieber mit Komplexität.

Allerdings sind Menschen seit je auf vereinfachende Weltbilder fixiert – seien sie von Priestern im Namen Gottes verkündigt, von Konzernchefs, Despoten oder Medien. Wollen Menschen überleben, wollen sie etwas gelten, müssen sich ihre Selbstbilder möglichst perfekt solchen vom sozialen Umfeld akzeptierten Modellen der Wirklichkeit anverwandeln – mit allen Rollenzuweisungen und Ritualen etwa in einer Konzernhierarchie, sei es bewusst oder unbewusst. Dass jeder von uns die Realität fortwährend miterschafft, dass er bei der Wahl seiner Rolle Freiheiten hat, dass er sie sogar erweitern und wechseln kann, indem er die Kräfte seines sozialen Umfelds zu erkennen, zu mobilisieren, zu nutzen, versteht – das ist eine demokratische Grundidee. Aus ihr resultieren Kommunikation, Lernprozesse, Kooperation – sie stehen in dynamischer Wechselbeziehung zu Konkurrenz, zu Missverständnissen, auch zum Scheitern. Stefan Fourier macht viele interessante Vorschläge zu wachem, offenem Umgang, zu besserer Selbstwahrnehmung, für mehr Freude und Erfolg in der Arbeit bei gleichzeitig schonendem Einsatz eigener Ressourcen. Ohne das Wort “Sinnkopplung” zu benutzen, sieht er in Sinn, Vertrauen, Offenheit, Verantwortung “soziosystemische Erfolgsfaktoren”.

Wenn er dazu empfiehlt, “persönliche Qualitäten für Chaosfitness” zu entwickeln – “Wach, mutig, schnell, diszipliniert, unerschütterlich”, sieht das für mich allerdings nach Actionkino aus. Das Rollenangebot und die persönlichen Stärken von Individuen sind viel reicher und überraschender. Mit von Platon abgeleiteten “Archetypen” – Führer, Macher, Mitmacher und Opponent – versucht Fourier Interaktionen in sozialen Systemen zu erklären, übersieht dabei aber z.B. die Ambivalenz der “Mitmacher”. Er sieht den “Macher”, der zum Kriegstreiber wird, aber nicht den “Mitmacher” im Lynchmob.

Dass ich Fouriers Buch mit Vergnügen gelesen habe, lag aber an solchen Gelegenheiten zum Einspruch weniger als an den vielen Anregungen, an der verständigen und verständlichen Sprache, mit der er sich in den Diskurs um die Arbeitswelt von morgen einbringt. Es will eben nicht perfekt sein. Vielleicht ist es schlau. Gescheit ist es allemal.

Stefan Fourier “Schlau statt perfekt” Verlag Business Village 2015, 204 Seiten, 19,80 €

Andreas Zeuch „Alle Macht für niemand“, Murmann Verlag 2015, 264 Seiten,     25 € 

Sattelberger/Welpe/Boes (Hrsg.) “Das demokratische Unternehmen” Haufe Verlag, 310 Seiten,